随着公司从小型企业成长为中型企业，它们不可避免地会达到这样一个节点，即：系统化成本分析——一种评估所有成本的常规、自动化流程——对它们的生存和持续增长至关重要。仅有少量服务或产品的小型企业可以进行人工核算，以确保他们对自己的成本有充分了解，以便为产品或服务定价并实现利润。当物资和人力成本稳定且可预测时（就像过去十年的大部分时间那样），定价和成本估算并不是一个巨大的挑战。

 可是，正如企业成长壮大时所发生的那样，当产品和服务激增时，中型企业通常开始在其中某些产品和服务上赔钱，而在另一些产品和服务上获利，这种情况在不可预测的市场环境中更加严重。这就产生了次优的平均利润。更糟糕的是，如果这些盈利的服务和产品定价过高，公司就会慢慢失去销量，从而让其总收入状况进一步恶化。

 到那时，人工核算将不再足以将大批量的成本追踪至单个产品或服务。然后，成长型企业需要ERP（企业资源规划）、MRP（物资需求规划）等技术和项目管理软件，通过查验什么东西以何种成本创造了价值、跟踪价值产生过程中的人力和物资流、最大限度降低库存或未充分利用的人力资产等过剩资产的成本，以此让企业保持在正确（且盈利）的轨道上。这是中型企业数字化转型的关键转折点。仅仅拥有一个基本的、侧重财会的ERP是不够的，因为它使许多活动无法衡量和管理，而其他活动仍然使用纸面流程，充其量只能进行迟缓的周期性报告。

 像这样的分析和跟踪技术不仅仅适用于制造企业。随着任何成长型中型企业——从管道系统公司、零售商和分销商到咨询公司，再到律师事务所——工作量的增加，跟踪产品和服务真实成本的复杂性呈指数级增长。下面是一家中型企业如何致力于数字化转型并成功实施技术升级。

总部位于加利福尼亚州圣何塞的Elcon Precision公司成立于1967年，为航空航天、国防和医疗行业生产精密零件和装配组件。该公司专业从事光化学蚀刻、钎焊组装和陶瓷金属化业务。几十年前，它成长为一家中型企业，员工总数多年来一直维持在50-100人之间。2015年，在升级ERP软件的过程中，Elcon了解到其产品利润不及预想的那么好。产品利润之低，其中的陶瓷部门看起来简直就是在赔钱，或许应该关闭。自2017年以来担任Elcon总裁的蒂姆·戴尔（Tim Dyer）表示：“我们现在可能已经倒闭了，当初的情况就是这么糟糕。”

 Elcon的制造程序非常复杂。它销售的约5000种成品部件由10000个零件和子配件制成。Elcon有大量的直接人力成本和不断变化的零件成本，包括黄金和钼等稀有贵重金属。作为许多产品的唯一供应商，该公司无法依赖市场定价，而其相对较小的团队也无法有效利用电子表格分析生产总成本来制定价格。公司的产品和成本组件实在太多，Elcon无法逐一采集每件产品的人力成本。

 “如果没有一个具有MRP能力的全企业ERP，”戴尔表示，“我们不可能保持盈利，因为我们销售的零件和装配组件品类繁多。我认为没有这项技术，任何人都不可能做到盈利。”

中型企业几乎从不从零开始。他们有成套的IT系统，在创业之初就为他们效力。Elcon和其他众多较小企业一样最初使用的是QuickBooks。到2011年，该系统显然已经满足不了公司的发展。公司希望更好地采集其陶瓷部门的成本，于是升级到MAS 90，这是一个Sage会计包。可是到2015年，该软件不再获得支持，迫使该公司升级至Sage 100。至此，Elcon明白了，它需要将其所有运作整合到一个关联系统上。这就是通常所称的“数字化转型”。

 一家中型企业的数字化转型需要数年时间。时间应该这样长。试图将数字化转型压缩到太紧的时间范围通常会适得其反，要么所花时间比计划更长，从而破坏士气，要么转型的实施完全以失败告终。在ERP的核心技术出现并运行之后，公司必须创建一个路线图，列出实施转型要解决的问题，并确定后续IT项目中哪些是重要的要素。戴尔回忆道：“陶瓷部门的毛利率令人存疑。我们开始整合的时候使用的是流动卡片[产品在装配线上移动过程中随附的纸质表格]上的手写时间，将其输入Sage来计算毛利率。我们当时在核算陶瓷部门的盈利能力，但我们一直认为金属部门是盈利的，所以没有人关注它。结果证明，金属部门也有很多东西尚需了解；该部门并非一律都在盈利。”

 Elcon于2015年末完成了升级到Sage 100的工作，2016年初整合了其质量管理系统，并在当年快到年底的时候引入了工单扫码系统。2016年，Elcon收购了一家公司，2018年收购了Jennings Radio的一个部门，将其整合到ERP/MRP中，并启用了一个SQL数据库。所有这一切都为2020年奠定了基础：为实现销售灵活性而建立的一个新的客户关系管理系统（CRM），它带有一个特殊的报价模块，可以创建带有条形码的流动卡片。他们还采取了一项提高效率的举措：将年终库存寻宝游戏予以淘汰的条形码库存模块。2020年12月的库存盘点，一个人花了一天时间就完成了，而此前的年份里，五个人花五天时间才能完成。

作为许多产品的唯一供应商，Elcon会分享其成本数据来证明价格上涨的合理性。系统化成本分析推动了这一过程。Elcon陶瓷部门是某战略性军事部件的唯一美国供应商。他们的客户要求Elcon说出维持生产所需的价格。Elcon使用其新系统证明它需要将该组件的价格提高三倍。令Elcon意想不到的是，它的客户表示同意，而陶瓷部门非但没有关闭，现在反而实现了盈利。

 凭借其系统化成本分析技术，“我们现在可以准确计算并验证我们销售的每一种产品的毛利率，”戴尔表示，“这一点了然在心之后，我们就可以做出明智的决策，看看将资本支出用于何处才能提高效率和产量。”

 Elcon在技术方面的投资取得了成效。在2017年的滞销之后，2018年开始显现他们的劳动成果。毛利润率和净利润率都在增长，各公司的账簿反映了这一点。

 其中之一的陶瓷金属化产品组占Elcon销售额的20%，其毛利率从2017年至2020年增长了50%。推动这一增长的手段是谈判磋商供应链降价、用装配机器人取代两名员工、不接受低毛利率订单、提高产量、降低质量控制（QC）成本、引进更高效的熔炉以及实施其他六西格玛过程改进。被取代的两名员工中一名退休，另一名接受再培训，以便在不同的部门工作。

 价格上涨在Elcon稳定的营收年增长中扮演了重要角色——2020年与2016年相比增长了40%。从2018年开始，净利润每年都在增长。到2020年，净利润从2016年不可接受的低水平上跃升了2.56倍。

 对于一家中型公司来说，成为一家数据驱动型企业是一项艰巨的任务。高级领导很容易认为当前的系统好得足以让人接受，尤其是公司正在通过现有系统获得强劲的整体业绩之时。然而，利润无论是赚还是赔，都是点滴积累的。保持IT系统现代化并完全具备管理成本的能力是保持竞争力和盈利能力的核心。持续改进是正确之道。

 Elcon任重道远。2021年的下几步工作包括找到一个能与Sage 100对话的维护模块和一个用于空间组件装配的定制CRM/销售模块。该公司已开始准备在2022年期间启用一个需求规划系统。

将许可证、实施、培训和变革期间的生产力损失计算进来后，变更基础会计系统的费用可能从数十万美元到数百万美元不等。选择合适的ERP至关重要，因为太多的流程和系统将在这一基础上层层堆积，而以后更改或替换ERP系统具有风险且成本高昂。Elcon的成功突出表明，并且根据我们的经验，选择ERP时的关键考虑因素包括：

 • ERP软件随业务一起发展的能力。当你的公司规模是目前的两倍或三倍时，你的需求会有何不同？

• 创建ERP的公司的长期生存能力。小型软件公司可以很好地服务于小众行业，但软件供应商应该在未来15年以上的时间里保持生存能力和响应能力。要确保他们将定期升级软件，而且你的升级路径顺畅。

• 管理ERP的经费。SAP之类的大企业会存在很长时间，会考虑扩大规模，而且非常全能。然而，此类系统的管理和维护成本通常很高，对于许多中型企业来说，这或许是杀鸡的牛刀。

• 适用于你企业的预建模块的可获得性。毫无疑问，你需要CRM、项目管理程序、条形码、MRP等等。

• 易于与外部软件整合。这些系统可以是供应商系统或客户系统，也可以是你选择在内部使用的其他软件系统。

• 你的增值转销商（VAR）的实力。这是负责销售、安装和定制软件的公司。VAR会做出很多承诺；要确保他们能够兑现这些承诺。

• 与VAR签订的合同。合同应包括鼓励VAR按计划行事的激励措施。

 从更高的层面上讲，转型路线图应该至少向前看五年，因为软件的选择通常会受到企业在沿路线前进时所需能力的影响。然而，提前一两年制定详细计划的短期路线图对于实施转型至关重要。

增量法至关重要，因为：

 • 中型企业需要为实施IT变革所付成本而获得回报。小步推进、提高企业某个领域的效率或有效性可以快速产生成果，而且有助于证明进一步投资IT的合理性。大多数企业承受不起翻天覆地的转型。

• 即使是很小的IT系统更改也很复杂，一点一点解决它们可以降低故障风险。

• IT员工，无论是内部员工还是外包员工，通常资源受限。一系列较小的项目可以让较小的团队更加敏捷，并取得稳定的进展。

• 企业的需求经常随着数字化转型而发生改变。如果没有经历过新系统带来的一些变化，多数中型企业就无法精确看到他们需要什么。从数据驱动系统中学习与设计下一个系统之间的相互作用至关重要。

• 将要使用新技术工作的员工只有有限的时间用于学习如何使用新技术。他们有正职工作。太多太快的变化可能会影响服务水平和创收活动。更重要的是，任何形式的变化都是令人不安的，必须加以管理，这既费时间又耗资源。技术变革必须与所有其他类型的变革齐头并进，如新产品、收购、新服务、新员工、地域扩张、不断变化的市场趋势等等。

 对于中型企业而言，打造支持系统化成本分析的能力并不容易。可是一旦做好了，它可以成为替产品和服务企业管理毛利率的基础。

来源 |  哈佛商业评论
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